Кредитне уније за развој заједнице: играч у настајању у заједницама са ниским приходима

Увод

чудна светлост на небу данас 2021

Кредитна унија за развој заједнице може бити најбољи модел за пружање приступачног капитала и финансијских услуга у областима са ниским и веома ниским приходима. Зашто их не може бити више?

Током лета 1999. године, тродневни нестанак струје погодио је делове Њујорка. Нарочито тешко погођени су велики делови Вашингтон Хајтса, области са ниским приходима, углавном латиноамеричке популације у северном Менхетну. Преко 300 малих предузећа — цвећара, месара, бакалара, бодега — изгубило је новац због поквареног инвентара, затварања и других узрока који су повезани са нестанком струје. Губици су се кретали од 1.000 до 13.000 долара. У немогућности да пружи помоћ у случају катастрофе према постојећим прописима, СБА је одлучила да развије јефтин програм гаранција за кредите за предузећа користећи свој програм гаранција за кредите из 7(а).

Али постојао је проблем: већина банака које своје кредите покривају гаранцијама СБА сматрале су да су ти кредити премали да би били профитабилни. Међутим, појавиле су се две локалне кредитне уније за развој заједнице (ЦДЦУ), Бетхек и Неигхбоурхоод Труст, које су рекле да су то управо оне врсте зајмова и купаца које желе. Питање је било: да ли ЦДЦУ могу да учествују у програму гаранција за кредите СБА? Добра вест је била да су могли. Ово је било важно јер програм гаранција повећава профитабилност, ликвидност и капитализацију за своје партнере зајмодавце—и на тај начин омогућава зајмодавцима да дају кредите под разумним условима зајмопримцима високог ризика.

Лоша вест, како се испоставило, била је да су СБА политике, процедуре и папирологија превише сложени за ЦДЦУ и некомпатибилни са њиховим флексибилним праксама позајмљивања на улици. СБА процес је био фрустрирајући не само за зајмодавце, већ и за њихове зајмопримце, од којих су многи говорили шпански, нису раније позајмљивали и имали су ограничен капитал, колатерал и финансијску евиденцију. Није да су две кредитне уније биле непромишљени зајмодавци — напротив, СБА их је на крају одобрила за програм 7(а) јер су њихове бројке о кашњењу и губицима биле савршено прихватљиве. Заиста, могли су да покажу да су били у стању да разборито дају кредите зајмопримцима са већим ризиком без скупих аналитичких, структурних и административних ограничења која оптерећују друге зајмодавце СБА. Ипак, процедурална сложеност кредитирања СБА била је препрека. Постављало се питање: зашто би ЦДЦУ мењали начин на који позајмљују када то раде тако добро? Или, зашто СБА не би прилагодио свој програм тако да боље одговара зајмодавцима који тако ефикасно служе циљном тржишту СБА?

На крају, банке и СБА су одобриле мали број кредита предузећима погођеним нестанком струје и честитали су им на испуњавању онога што се показало као веома тежак изазов. Али колективни напори нису били једнаки правом задатку: обезбеђивању краткорочних потреба највећег дела предузећа, обезбеђивању њихових дугорочних могућности и изградњи финансијске платформе за служење потребама заједнице.

Скоро две године касније, у чланку на насловној страни у Њујорк тајмсу од 23. априла 2001, Васхингтон Хеигхтс је коришћен као кључни пример у расправи о комерцијалном лијму и алтернативном кредитирању. Под насловом У неким имигрантским енклавама, зајамник је локална банка, чланак је илустровао како и зашто су зајмодавци (престамисти) доминирали на тржишту комерцијалних зајмова од 10 милиона долара годишње у Вашингтон Хајтсу, док су наплаћивали 2 до 5 процената недељно. Њихове кључне предности у односу на банке: брзина, мало или нимало папирологије, без језичких баријера, висока стопа одобравања — а престамисти су познавали своје клијенте. Чланак је завршио занимљивом анегдотом: Милтон Баласер, који води малу продавницу намирница у Гранд Цонцоурсе у Бронксу, рекао је да је годинама позајмио 14.000 долара од престамиста и вратио 28.000 долара са каматом. Затим је 1999. г. Баласер видео оглас у локалним новинама на шпанском језику за Неигхбоурхоод Труст, непрофитну кредитну унију у Вашингтон Хајтсу, од које је позајмио неколико хиљада долара да улепша своју радњу. Каматне стопе су дивно ниске, каже он. „Никада више нећу користити престамисте.“

Јасно је да у областима са ниским приходима као што је Васхингтон Хеигхтс, ЦДЦУ може играти кључну улогу.

Дакле, зашто нема више ЦДЦУ-а?

У једном смислу, одговор је једноставан: попут аутомобила од 80 миља по галону, развој ЦДЦУ-а током протеклих деценија имао је премало финансијских и људских ресурса. Можда је то зато што су конвенционални зајмодавци забринути за одрживост пословања на тржиштима са ниским приходима којима ЦДЦУ служе. Можда је то зато што су ЦДЦУ премало познати. Можда је то зато што сами ЦДЦУ – заједно са индустријом кредитних унија – нису учинили довољно са ресурсима које имају. Међутим, постоје бројни кораци који се могу предузети да би се значајно проширио и досег и капацитет испоруке ових финансијских платформи.

Хајде да погледамо индустрију и неке од начина на које би могла да расте.

ИИ. Позадина

Кредитне уније са ниским приходима или за развој заједнице (изрази се често користе наизменично) дизајнирани су посебно за пружање финансијских услуга и капитала појединцима и заједницама са ниским примањима. Израз ниског прихода је званична ознака Националне администрације кредитних синдиката (НЦУА) за кредитне синдикате који служе члановима, од којих више од половине зарађује мање од 80 процената просека за све раднике који зарађују како је утврдио Биро за статистику рада, или 80 проценат средњег прихода домаћинства на подручју како је утврдио Биро за попис становништва.

Значајна карактеристика ЦДЦУ-а је да је то непрофитна финансијска институција посвећена – и којом управљају – припадницима географски одређеног подручја са ниским приходима. Главни нагласак је оснаживање појединаца у заједницама са недовољно услуга кроз одговорно управљање новцем и штедњу. У том погледу, ЦДЦУ ефективно функционише као равноправни зајмодавац — паралела САД са познатијим међународним правним лицима за кредитирање као што је Грамеен Банк. Управо ова карактеристика вршњачког кредитирања омогућава ЦДЦУ-има њихово јединствено разумевање потреба њихових чланова и заједница и омогућава им да сходно томе прилагоде услуге, зајмове и финансијску едукацију. Такође им омогућава да едукују своје чланове и прате перформансе кредита на тренутној и информисаној основи.

ЦДЦУ су различитих величина и изборних јединица, како у руралним тако иу градским срединама. То су углавном мале институције. Од 1999. године, преко 64 процента ЦДЦУ-а имало је укупну имовину испод 5 милиона долара, а преко половине њих је имало укупну имовину испод 1 милион долара. Шездесет пет ЦДЦУ-а имало је имовину испод 250.000 долара.

На крају 1999. године, у САД је било приближно 538 ЦДЦУ-а који су опслуживали популацију са ниским и веома ниским приходима, у односу на 134 у 1991. Имали су 6 милијарди долара укупне имовине са стопом капитала од 12,1 одсто (коефицијент капитала за све кредитне уније износио је 11 одсто). Кредити су подељени на следећи начин: половни аутомобили — 24 одсто, прве хипотеке — 22 одсто, нови аутомобили — 16 процената, необезбеђени кредити — 10 процената, остале некретнине — 8 процената и кредитне картице — 5 процената. Упркос вишим профилима ризика својих бирача, ЦДЦУ-и су имали само незнатно већу стопу кашњења и отплате од сектора кредитних унија у целини: кашњења од 1,8 процената за ЦДЦУ наспрам ,75 процената, и отплате за ЦДЦУ од 0,8 проценат у односу на 0,6 процената. Ови односи су упоредиви за многе банке у заједници (коефицијент отплате за све банке осигуране од стране ФДИЦ-а од 30. септембра 2000. године, на пример, износио је 0,6 процената), чињеница која сведочи о предностима познавања клијента док пружа врсте услуга и подршке које захтевају почетници.

ИИИ. Кратка историја

Прва кредитна унија, Ст. Мари'с Банк у Њу Хемпширу, основана је да служи људима са ниским примањима 1908. године, али до значајног раста ЦДЦУ типа институције није дошло до 1950-их и 60-их година. ЦДЦУ-и су основани иу урбаним и у руралним срединама, а спонзорисали су их пре свега цркве и организације социјалне службе. Главни фокус је био на штедњи и другим финансијским алатима потребним за опстанак, а конституенти су првенствено били они који су били искључени из банкарског система, укључујући и многе Афроамериканце. Концепт је драматично проширен током рата против сиромаштва 1960-их, када је Канцеларија за економске могућности помогла у стварању стотина кредитних унија повезаних са агенцијама за акцију у заједници. Овај експеримент је, међутим, пропао, углавном због недостатка финансијског образовања и дисциплине, планирања и управљања. Седамдесетих и осамдесетих година прошлог века индустрија се борила са разним препрекама укључујући рецесију, изузетно ригорозне регулаторне стандарде, одсуство финансирања и занемаривање од стране савезне владе и њених агенција. Током 1990-их, агресивни кораци трговинске групе, Националне федерације кредитних унија за развој заједнице (НФЦДЦУ), у комбинацији са активном подршком Клинтонове администрације, Националне асоцијације кредитних унија (ЦУНА), Националне асоцијације кредитних унија (НЦУА) , и широк спектар фондација и корпорација, убрзали су раст индустрије. Разлог је био једноставан: правилно распоређен, ЦДЦУ модел се бави потребама конституената и заједница са ниским приходима на ефикасан и ефикасан начин.

ИВ. Изазов

Али драматична експанзија није прошла без проблема. Процењује се да је 50 процената почетних ЦДЦУ-а током 1990-их пропало. За разлику од конвенционалних зајмодаваца (са неколико значајних изузетака), ови неуспеси нису били последица претераног преузимања ризика. Главни разлози за неуспех били су: недовољно квалификовани менаџмент и одбори; неадекватан капитал, ликвидност, књиговодство и особље; ограничен спектар услуга; неадекватна економија обима; одсуство сарадње са партнерима у заједници; и неадекватно коришћење постојећих програма и финансијских институција за подршку њиховим напорима. Основни фактор била је ендемска неспособност да се менаџерима исплаћују плате које одговарају вештини – трајни проблем за успешне ЦДЦУ-ове, као и за неуспешне старт-упове – што је довело до флуктуације и губитка кључног институционалног знања. Поврх овога, време које је било потребно да се почетак пословања доведе до одрживости било је значајно — сам процес чартерисања често је трајао између 18 и 36 месеци — што је имало тенденцију да црпи и ресурсе и мотивацију.

Јасно је да би помоћници школе за опстанак најспособнијих могли ове неуспехе означити као само још једну статистику у безброј статистика које дефинишу маргиналне финансијске моделе. Али ЦДЦУ чартер апликације се не одобравају осим ако не постоји показана и убедљива потреба за финансијским производима и услугама у циљаној заједници. Шта се десило са оним заједницама са ниским примањима у којима су ови старт-апови пропали? Да ли се неки други ентитет појачао да помогне овим бирачима? не знамо. Али да ли постоји бољи (поновљиви) модел за испоруку финансијских производа и услуга? Не, и добра је опклада да те заједнице са ниским примањима остану без услуге.

Дакле, треба ли више труда и ресурса посветити ЦДЦУ моделу? С обзиром на убедљиве потребе, желели бисмо да кажемо да. Али, пре него што пређемо на закључак, постоји неколико кључних питања која захтевају истрагу.

А. Зашто су мали зајмови бирачким јединицама са ниским и веома ниским приходима непривлачни за конвенционалне зајмодавце?

Бројни су разлози због којих се модел ЦДЦУ помера у први план финансијске испоруке у областима са ниским приходима. Многи од разлога произилазе из трендова у банкарском пословању:

• Банке су под све већим притиском да произведу конкурентне омјере цијене и зараде (П/Е) и зараде по акцији (ЕПС), као и цијене акција. Ови притисци приморавају банке да се фокусирају на профитабилност и високе стопе раста. Како се ови притисци преносе кроз цене услуга и кредита, особље и обим, они у суштини спречавају банке да преузму индивидуални ризик, што је нужно прилагођен производ за почетнике и са ниским примањима.
• Технолошки развој убрзава и интензивира овај тренд: оцјењивање кредита, секјуритизација и управљање портфолиом представљају велика одступања од традиционалне посвећености и пружања кредитних и других услуга на бази локализованих, индивидуалних зајмова. Некада се говорило да књижење зајма од 25.000 долара кошта исто колико и кредит од 250.000 долара. То више није тачно: данас је већа вероватноћа да ће комерцијални зајмопримац који тражи 250.000 долара имати добар кредитни резултат од зајмопримца који тражи 25.000 долара, а кредитна оцена кошта знатно мање.
• Регулаторни приступ, који се фокусира на сигурност и исправност, јача трендове ка хомогености и великом обиму на институционалном нивоу; на пример, коефицијент ефикасности, стопе кашњења и смањење трошкова настанка и преузимања све то доприноси побољшању профитних маржи и капитала. Регулаторни и рачуноводствени стандарди, који захтевају апсолутне декларације о (и) када треба наплатити кредит; (ии) колико је колатерала потребно; (иии) оправдање резервисања за губитке на основу стварних идентификованих зајмова, и слично, супротстављају се врсти држања и прилагођавања коју захтевају многи појединци са ниским примањима.
• У новом домену финансијских услуга створеном Законом о финансијској модернизацији Грамм-Леацх-Блилеиа, банке могу ићи хоризонтално, а не вертикално: на пример, стратегија паметног раста сада значи широк спектар услуга које се уклапају у ограничене друштвено-економске нише. Кроз ове нише банке покрећу осигурање, малопродају, путовања, картице афинитета итд. тражећи профитабилност у пословима са ниском маржом на основу обима у доларима. То је манифестација традиционалне теорије 80/20: циљање на 20 посто купаца који остварују 80 посто профита резултира пуном услугом за купце који унакрсну продају чине профитабилном, на примјер, оне који имају новац. (Дакле, раст Одељења за приватно банкарство).
• Анегдотски докази снажно сугеришу да централизована одобрења зајма и смањење могућности вежбања осигуравају да кредит за причу — који се не уклапа у модел резача колачића — не буде добро сервиран или сервиран. Појединци са ниским примањима често се не уклапају у резач колачића у низу појединости: кредитној историји, власништву куће, колатералу и капиталу, да споменемо само неке. Али постоје и други нефинансијски детаљи: језик, познавање административних захтева, финансијска писменост.

Јасно је да у данашњем финансијском окружењу постоји све већа потреба да се чврсто закључа прилив капитала у заједнице са ниским приходима на реплициран, мејнстрим (дисциплинован) начин.

Б. Зашто кредитни синдикати за развој заједнице – као група – могу произвести тако ниске стопе губитака зајмова док позајмљују високоризичне профиле које конвенционални кредитори избегавају?

У руралној Грузији постоји ЦДЦУ под називом Унифиед Сингерс Цредит Унион. Основали су је 1968. године чланови три афроамеричке цркве. Са једним запосленим са пуним и једним скраћеним радним временом, пружао је личне зајмове, зајмове за побољшање дома и зајмове за опрему руралним Афроамериканцима који нису имали другог приступа финансијским услугама или капиталу. 1997. године Унифиед се пријавио ЦДФИ фонду за неки капитал. Унифиед је имао око 700.000 долара у имовини и тражио је додатних 300.000 долара зајмова од својих чланова - без другог начина прикупљања средстава да би се задовољиле потребе. Оно што је упадљиво у вези са Унифиед-ом је да је, упркос веома ниским приходима својих бирача, доживео само један лош кредит за више од једне деценије. А рођак делинквентног зајмопримца отишао је чак до Тенесија да добије новац назад. Унифиед Сингерс је награђен капиталом ЦДФИ. На таквом учинку завиде све банке.

Неки од разлога зашто ово ради изнова и изнова су засновани на структури ЦДЦУ-а:

• Они се налазе у заједници којој служе, а њихов опстанак у великој мери зависи од односа према тој заједници.
• Као непрофитне организације, оне су слободне да расту у складу са локалном привредом и потребама грађана уместо да расту по стопама које диктирају П/Е, ЕПС и цене акција.
• Управни одбори се првенствено састоје од волонтера директно из заједнице.
• Они негују дугорочне односе са својим члановима, од трансакционих активности почетног нивоа преко власништва над кућом и фирмом.
• Пошто могу да комбинују обуку за клијенте са услугама и капиталом, сваки корак образовног процеса може имати препознатљиве награде—као и несметан прелазак на следећи корак.
• Као депозитари, они могу да прате готовинску активност својих чланова – што је често најбољи показатељ кредитног ризика.
• Они могу пружити техничку помоћ на благајни.
• Они су често једина игра у граду за своје чланове.
• Они су нехијерархијски и одржавају једнак однос између зајмодаваца, депонента и зајмопримаца.
• Врата су отворена и има са ким да разговарамо, највероватније некога ко се редовно виђа у комшилуку.

У ствари, ЦДЦУ обезбеђује финансијске капацитете у контексту културних и/или социо-економских атрибута конституената којима служи. И служи заједницама којима друге финансијске институције најчешће не могу да служе. То је оптимална структура. У време када се повећана имиграција и етничка разноликост комбинују са економском поларизацијом и комодификацијама у банкарској индустрији, потреба за оваквом врстом ентитета убрзано расте.

Ц. Шта ЦДЦУ и индустрија кредитних синдиката у целини могу учинити да побољшају услуге клијентима и заједницама са ниским примањима?

Заједно са неколико институционалних сарадника, Национална федерација кредитних унија за развој заједнице (НФЦДЦУ) је закључила да би требало да постоји најмање 2.000 оваквих институција широм земље. Стопа неуспеха од 50 процената новооснованих предузећа у протеклој деценији, међутим, сведочи о величини промена потребних за постизање таквог циља.

Можда је најнепроменљивија од многих препрека за ову врсту раста доступност квалификованог менаџмента. Многи од најуспешнијих ЦДЦУ-а су развијени и вођени од стране неколико високо дисциплинованих и мотивисаних појединаца. Обично су им биле потребне године да доведу своје институције до нивоа успеха који уживају – поред процеса закупа од 18 до 36 месеци. Један од кључних разлога је тај што је потребно време да се развију капацитети за пружање читавог спектра услуга – на пример, од узимања депозита и давања личних зајмова до обезбеђивања банкомата, хипотека за кућу и комерцијалних кредита. Потребан је снажан осећај мисије да се превазиђе генерално лоша плата и изгледи за лични развој који имају тенденцију да одговарају овом послу током дужег временског периода. Пронаћи неколико хиљада таквих људи, упознатих са финансијским производима и услугама, који могу да појачају, покрену и управљају новом генерацијом ЦДЦУ-а на националном нивоу, мало је вероватан предлог. А ово је поврх потешкоћа у проналажењу капитала и других ресурса потребних за успешно покретање и последичну испоруку читавог асортимана производа. Чињеница да постојећи ЦДЦУ, који служе као платформа за будући раст индустрије, такође имају потребу за додатним капиталом, ликвидношћу, ресурсима, информацијама и образовним капацитетима, само доприноси изазову развоја индустрије.

У овим околностима, прича о учетворостручењу броја ЦДЦУ-а је на ивици ирационалне бујности. Иако је много урађено, сектор је и даље мали у односу на потребе.

Следећи предлози су структуирани да рационализују бујност кроз комбинацију стратегија које јачају и проширују ресурсе, способност испоруке и учешће конституената:

1. Ефикасније радите са постојећим ресурсима у индустрији кредитних унија

Као одговор на кључне изазове времена и управљања, НЦУА је предузела два кључна корака у протеклих неколико година:

• Покренуо експресни чартер програм који скраћује процес закупа коришћењем стандардних пословних планова и документације. Ово драматично смањује оптерећење времена и ресурса за ЦДЦУ за покретање.
• Покренуо програм којим се од постојећих кредитних синдиката захтева да поднесу акционе планове заједнице са циљем да их подстакну да оснују филијале у насељима са ниским приходима. Ове филијале се могу издвојити као ЦДЦУ-и када постану и раде – корак који би могао да обезбеди укључивање критичног знања и управљања заснованог на заједници у текуће операције јединице. У последњих неколико година, број кредитних унија које се шире у областима са ниским приходима у оквиру ове иницијативе порастао је са девет на 150.

Индустрија кредитних синдиката такође има користи од доступности структуре организације за пружање услуга кредитним унијама (ЦУСО). ЦУСО-е могу основати групе кредитних унија или ЦДЦУ-а у сврху стицања економије обима удруживањем ресурса и заједничким пружањем производа и услуга на локалној, регионалној или националној основи. Такође постоји свеобухватна мрежа Лига кредитних синдиката широм Сједињених Држава које се могу користити за постизање сличних циљева. ЦУСО и Лиге кредитних синдиката могу и треба да буду искоришћене у већој предности од стране ЦДЦУ-а у развоју банкомата, кредитних картица, обраде података, хипотекарних кредита, пословних кредита и других напреднијих финансијских услуга преко ЦДЦУ платформе. Поред тога, постоји око 30 централних кредитних унија које могу да обезбеде ликвидност, користећи низ депозитних и инвестиционих средстава. Сви ови субјекти су посвећени омогућавању раста и ефикасности кредитних унија, а сигуран тест одрживости ЦДЦУ-а је у којој мери их користи. Оно што је најпотребније у овој једначини је, међутим, усаглашени напор између ових индустријских ресурса да координирају и пакују финансијске производе и услуге за групе са ниским и веома ниским приходима – да покажу како, у ствари, позајмљивање и улагања могу бити профитабилни и лаки. које спроводе редовне кредитне уније као и ЦДЦУ. Ово је посао који би трговачке организације, ЦУНА и Лиге кредитних синдиката добро обавиле.

2. Развити репликативне стратегије ликвидности и капитализације портфеља

Индустрија је била веома креативна у својим различитим приступима обезбеђивању и подршци ЦДЦУ финансирању. Револвинг Лоан Фунд НЦУА-е од 10,6 милиона долара, са својом способношћу ликвидности и годишњим грантовима за техничку помоћ, одличан је ресурс. Још критичнији је секундарни капитални производ НФЦДЦУ-а. Регулаторни нагласак на капиталу је посебно изазован за многе ЦДЦУ, често се претварајући у ограничења имовине која раде против њихове мисије и у неким случајевима доводе до парализе кредитирања. У оквиру програма секундарног капитала, ЦДЦУ-и могу да позајмљују новац по ниској цени на пет до седам година на подређеној основи која се рачуна као капитал на одређени временски период. Све док нагласак остаје, потребно је још много посла да се уради у смислу проширења капитала за ЦДЦУ. Посебно треба радити на три области:

• Многи ЦДЦУ имају низак однос кредита и депозита. Други имају претерано висок однос. Обе групе имају сталну потребу за јефтиним депозитима. Централизоване Федералне резерве које могу прерасподелити неискоришћена средства у ликвидним ЦДЦУ-има на кратке периоде на ЦДЦУ-е са потребама за финансирањем би биле од велике помоћи. Ову функцију тренутно обављају неке централе кредитних синдиката, али је фрагментирана. Концепт би се могао проширити тако да укључи управљање учешћем у зајму које би могло послужити и за повећање стања кредита код претерано ликвидних ЦДЦУ-а, уз диверсификацију ризика за све учеснике.
• Новац за секундарни капитал треба значајно да се прошири, а рокови и услови морају бити измењени како би се боље подржало пословање ЦДЦУ и боље испунили регулаторни захтеви.
• Док су ЦДЦУ одлични улични зајмодавци, врло мали број ЦДЦУ-а има особље и одборе који могу обављати различите кључне функције управљања портфолиом. Конкретно, постоје ограничења у њиховој способности да пројектују потребе за капиталом у контексту раста, мешавине депозита и портфеља, цене наспрам ризика, трошкова особља до испоруке и слично. Ове способности могу драматично побољшати управљање оскудним ресурсима. НФЦДЦУ у координацији са Универзитетом Соутхерн Нев Хампсхире успоставио је програм обуке за менаџере, особље и одборе ЦДЦУ-а. Потребан је додатни капацитет како би ова обука била доступна свим ЦДЦУ-има на континуираној, интерактивној основи.

Опет, ово је задатак који би могле да предводе трговинске организације, ЦУНА и Лиге кредитних синдиката.

3. Развити и промовисати предузетничку обуку

Развој у областима са ниским приходима није ограничен на хипотеке, кредите за аутомобиле, личне зајмове, стамбени капитал и штедњу. Мала предузећа такође морају бити услужна. Иако један број ЦДЦУ-а успешно позајмљује предузећа, већина је усмерена првенствено на кредитирање потрошача и немају дубину ни у предузетничкој обуци ни у кредитирању. Ипак, њихови чланови — и заједнице којима служе — имају значајну потребу за способностима у овој арени. Требало би развити стандардизоване, једноставне модуле обуке како би се повећао капацитет. Сарадња са субјектима који су већ развили основне модуле обуке као што су Национална фондација за подучавање предузетништва, СБА-ови пословни информативни центри и центри за развој малих предузећа, и бројним организацијама за развој микро предузећа, елиминисала би потребу да се поново измисли точак.

Обуку треба поделити на два дела, један за чланове и један за менаџмент ЦДЦУ:

а. За чланове ЦДЦУ:

Многе организације (нпр. СБДЦ, организације за развој микро предузећа) имају стандардизоване образовне и финансијске модуле који оцртавају величину, врсту, захтеве и трошкове штедње и кредита у различитим фазама развоја предузетништва. Могу се обезбедити директно преко ЦДЦУ-а у оквиру следећих општих смерница:

• Требало би да постоји општи редослед приоритета по фазама: штедња, трансакцијски, лични кредит (картице, куповина куће), микрокредит, конвенционални пословни кредит, инструменти капитала
• Требало би да постоје опције за учеснике да прилагоде локалне производе и услуге у складу са тржиштем и њиховим кредитним апетитима
• Обука и развој личних кредита треба да усмере предузетнике у радње и учинак који се поклапају са кредитним критеријумима ЦДЦУ-а, пружајући им на тај начин несметан прелазак са обуке на финансије
• Модул би требало да даље ради на предузетницима ка уређењу конвенционалног финансирања изван ЦДЦУ-а (нпр. конвенционално банкарство)

б. За особље ЦДЦУ-а и управне одборе

Образовни и финансијски модули за особље и одборе ЦДЦУ-а могу бити засновани на вебу и укључују следеће карактеристике:

• Основна кредитна анализа и смернице
• Основна анализа ризика/цена и предвиђање портфолија пословних кредита
• Он-лине хелп деск успостављен за све ЦДЦУ учеснике
• Огласна табла на којој учесници могу да постављају информације путем врућих линкова у корист локалних иницијатива
• Соба за ћаскање под надзором
• Билтен
• Једноставност притиском на дугме

Ови модули треба да буду довољно флексибилни да омогуће ЦДЦУ учесницима да се прилагоде различитим потребама својих заједница. Наравно, нису сви ЦДЦУ у позицији да имплементирају овакве стратегије, али уз одговарајућу амбалажу од стране трговинских организација у сарадњи са финансијерима, ЦУНА-ом и Лигама кредитних синдиката, оне би могле бити успешно спроведене.

када се дешавају помрачења Месеца

4. Проширите Индивидуалне рачуне развоја

Раније су радили четрдесет јутара и мазга. Као и ГИ план. Међу групама са ниским приходима, дисциплина штедње је најмање тешка као – и често критичнија од – позајмљивања. Много више треба да се уради да би се подстакла штедња и уопште изградња богатства. Индивидуални развојни рачун (ИДА) је одлично место за почетак, а ЦДЦУ, њихове трговинске организације и финансијери треба да раде на значајном проширењу овог производа.

Индивидуални развојни рачун је штедни рачун на коме се штедња појединца упарује са спољним извором. Новац на рачуну је ограничен на одређене сврхе, као што су промоција власништва над кућом, изградња предузећа, стручна обука и високо образовање. Постоји фрагментиран—али национални—покрет за изградњу ове врсте рачуна као кључног механизма за изградњу богатства у заједницама са ниским приходима. Због (и) јединственог односа који ЦДЦУ имају са својим члановима; (ии) чињеница да све ограничене употребе могу бити смештене у кући; и (иии) чињеница да се њима управља у контексту регулатора и рачуновођа, ЦДЦУ представљају идеалну платформу за пружање ове услуге у заједницама са ниским приходима широм земље.

НФЦДЦУ је покренуо програм за 25 својих ЦДЦУ-а да почну да пружају ове врсте налога. Али новац на располагању за усклађивање мера само у десетинама хиљада. Требало би да буде у милионима – посебно зато што ови рачуни често представљају прву уштеђевину коју су појединци икада издвојили. Додатна средства би такође требало да омогуће нови приступ: покретање ИДА програма фокусираног на средњошколце и којим ће у сарадњи са средњим школама управљати локални ЦДЦУ.

5. Основати кредитне синдикате младих

Пошто кредитне уније циљају на основе финансијског посредовања, оне су идеална платформа за едукацију младих о финансијским питањима на практичан начин. Многе редовне кредитне уније широм земље негују односе са средњим школама. Циљ је, међутим, више од едукативног: то је да им се помогне да стекну кредит до тренутка када многи од њих почну да раде.

Један број ЦУ и ЦДЦУ-а је основао кредитне уније за младе. Примарни нагласак је на штедњи, али би се могао проширити на финансирање потрошача и развој личне кредитне историје. Могло би бити још ефикасније ако би се спојило са омладинским ИДА-има. На овај или онај начин, концепт треба стандардизовати, формализовати и проширити на циљну популацију нижих и средњих школа.

Поред обуке младих у финансијској динамици, ова активност би се могла показати као одличан извор нових чланова. Ово је врста иницијативе која се мора покренути на нивоу ЦДЦУ-а у контексту његове специфичне заједнице. Али НФЦДЦУ и ЦУНА би могли да пруже додатну помоћ у паковању концепта за ширу примену и прихватање.

6. Прилагодите регулаторне политике и процедуре како би боље одговарале контексту циљева ЦДЦУ

Политике и процедуре НЦУА имају значајан утицај на способност ЦДЦУ-а да преживе и напредују. У регулаторној арени у целини, традиционални стандарди за преузимање, процену и праћење перформанси кредита и портфеља се све више кодифицирају и примењују на општој основи. Чини се да се процена ризика приближава науци са јасним тачкама кључања. Добро и добро. Али они су у великој мери дефинисани у контексту конвенционалног кредитног пословања и коефицијената вршњака повезаних са капиталом, левериџом, профитабилношћу, РОЕ и ликвидношћу које банке деле. Сви ови показатељи доприносе захтеву да кредитни губици на просечном портфолију остану испод маргине од 1 процента (ово је референтна цифра: стопе се разликују по врсти имовине), и да се кредитно продужење регулише овом максималном маржом. Ова ограничења изостављају много људи. Штавише, они не прихватају нужно скупу трансакциону структуру коју многи ЦДЦУ одржавају у својим напорима да служе популацији са нижим приходима.

На крају са ниским приходима, може се очекивати да ће кашњења бити већа, као и кредитни губици. Регулатори се теше тако што захтевају већи ниво капитала. То је туп инструмент, лак начин решавања проблема. Али он такође може наметнути ограничења ЦДЦУ-у која ометају обављање његове мисије - а да притом не учини институцију безбеднијом или бољом у ономе што ради.

Оно што је потребно је промена нагласка. Зајмодавац који има стопу кашњења од 5 посто и стопу губитка од 1 посто је много бољи зајмодавац од оног који има стопу кашњења од 2 посто и стопу губитка од 1 посто: први зајмодавац циља на виши кредитни профил (нпр. клијент можда неће имати добар кредитни резултат) и распоређивање ресурса ЦДЦУ-а да би тај клијент био актуелан, док други зајмодавац не даје том клијенту шансу. Укратко, први зајмодавац управља ризиком; други зајмодавац само прима налоге. Квалитет институције чија је мисија да опслужује ризичнију популацију више се дефинише способношћу управљања својим зајмопримцима него нивоом кашњења или губитака у односу на норму. Иако је свакако потребан додатни капитал, то није кључно питање, нити би требало да буде киселински тест. Ако је нешто кључно, то је дискрециони новчани ток зајмодавца (а то важи за све зајмодавце). Дискрециони новчани ток се односи на количину дискреционог права коју зајмодавац има у доношењу одлука о ценама, терминима, ризику, услугама, запошљавању и расту, што је одређено снагом и доследношћу његових историјских и пројектованих токова готовине из пословања. Поред дискреционог тока готовине, постоје и други квалификациони фактори који одређују ниво опрезне капитализације, и они би требало експлицитније да буду укључени у анализу регулаторног коефицијента у контексту мисије ЦДЦУ.

Д. Како банке, агенције и друге институције које су посвећене развоју заједнице могу да максимизирају користи и поврате структуре кредитних синдиката за развој заједнице?

1. Банкарски инвестициони модул

1984. Мануфацтурерс Хановер Банк објавила је своју намеру да затвори филијалу на доњој источној страни Менхетна. Активисти у заједници покренули су ЦРА изазов за тај потез и истовремено ангажовали НФЦДЦУ да утврди да ли ЦДЦУ може попунити празнину. Под притиском, банка је на крају обезбедила грантове, депозите са ниским каматама и снижену цену за њихову напуштену експозитуру. Четрнаест година касније, Ловер Еаст Сиде ФЦУ, са својим широким спектром и иновативним производима и услугама, сада је посао од 6 милиона долара са преко 3.000 чланова и две филијале, који заузима виталну позицију у економском благостању своје заједнице.

Постоје бројни примери да ЦДЦУ закорачи у области које су банке напустиле, покупе пословне књиге и прошире базу учесника. Као што је горе наведено, одржавање филијале банке у области са ниским приходима је све више лидер у губитку за комерцијалне банке са строго техничког финансијског становишта. Истовремено, банке имају обавезу да служе овој популацији. Као и осигуравајућа друштва, комунална предузећа, комуникацијска индустрија и други. Питање је: зашто не подржати субјекте попут ЦДЦУ-а који могу да ураде бољи и одрживији посао пружања капитала и услуга? Ако капитализација ЦДЦУ кошта између 250.000 и 500.000 долара, зашто банка то не би размотрила са становишта профитабилности – филијала са пуним услугама могла би да изгуби толико у року од две или три године.

Требало би развити стандардизовани пакет за улагање банака у ЦДЦУ и додати модел за укључивање доприноса других заинтересованих корпоративних субјеката (нпр. комуналних предузећа).

Ево неких елемената који би могли да се ставе у пакет који би показао користи банци изнад и изнад предности могућности затварања непрофитабилне филијале:

• Препоруке: Кредити који се не уклапају у параметре банкарског портфеља могу се упутити на ЦДЦУ
• Порекло: Ако банка жели кредите за потребе ЦРА, на примјер, хипотеке на кућу, ЦДЦУ може послужити као осигуравач уз накнаду. Ово би могло бити посебно корисно за недовољно капитализоване ЦДЦУ које треба да продају хипотеке на куће, комерцијалне кредите и друге велике ставке.
• Учешће у зајму или заједничко позајмљивање: ЦДЦУ ће пазити на зајмопримца банке, што служи за смањење ризика без додатних трошкова за банку.
• депозити: Неке банке можда желе депозите клијената са ниским примањима, али немају способност да дају добре кредите и да их сервисирају. Зашто не створити скромно профитабилан механизам који финансира и/или подржава напоре ЦДЦУ-а за кредитирање? Услови могу бити засновани на цени и року депозита.
• Унакрсна продаја: Банка жели да прода производ као што су кредитне картице или осигурање циљној групи? Продајте производ преко ЦДЦУ.
• Високи обим – врхунски производи и услуге: Нису сви људи у области са ниским приходима са ниским приходима и нису сви људи са ниским приходима изван социо-економских параметара за производе великог обима. Да ли банке могу да договоре сарадњу са ЦДЦУ-има како би квалификованим члановима ЦДЦУ-а обезбедиле јефтине комерцијалне хипотеке и кредите за аутомобиле, као и кључне могућности банкомата? Да, са погодностима за све три стране.

Поента је да се покаже да банке и друге институције које су посвећене заједници могу да максимизирају користи и приносе улагањем у структуру ЦДЦУ. Шта је од тога за њих? Камата на капиталне записе, депозите, ток послова, излаз за одређене производе. Све ово се може мерити и управљати у циљу раста и профитабилности. Али постоји још једна кључна предност: са ЦДЦУ, постоје доносиоци одлука који су упознати са потребама и личностима заједнице; и напорно и ефикасно раде на изградњи капитала у областима за које је банка (осигуравајућа или комунална компанија) дизајнирана да опслужује. У време када чак ни огранци са пуним услугама више немају доносиоце одлука, ово ЦДЦУ чини још виталнијим партнером заједнице.

2. Агенцијски модули

Многе савезне, државне и локалне агенције имају за циљ да опслужују исте бирачке јединице које опслужују ЦДЦУ. Неки ЦДЦУ-и су максимално искористили ове агенције, али углавном постоји значајан простор за побољшање и проширење. Требало би развити модуле који се могу реплицирати за употребу на националној основи за рад са:

• Савезне банке стамбених кредита. Са својим напретком у погледу приступачног становања и улагања у заједницу, ФХЛБ-ови могу обезбедити значајну ликвидност по веома ниским стопама за низ критичних активности развоја заједнице.
• Управа за мала предузећа (СБА). Програми СБА 7(а) и Мицролоан представљају кључне могућности за ЦДЦУ да побољшају опсег услуга својим бирачима и да повећају вишкове, капитал и ликвидност. Помоћ у кредитирању предузетника је такође атрактивна карактеристика ближег односа са СБА.
• Одељење за становање и урбани развој (ХУД). Програми ЦДБГ и ХУД 108 су оба циљана на становништво са ниским приходима и пописне трактате. Новац за планирање и пројектни капитал су доступни, а ЦДЦУ-ови би у многим случајевима могли да уложе новац да га користе опрезније и конкретније.
• Управа за економски развој (ЕДА). Заједничко позајмљивање са ЕДА револвинг кредитним фондовима (РЛФ) је јасан победник, посебно за ЦДЦУ са ограничењима величине.
• УСДА Интермедиари Релендинг Програм (ИРП). Ови фондови револвинг кредита у руралним областима могу да обезбеде одлично финансирање по ниским ценама на основу учешћа са ЦДЦУ кредитима.
• Биро за индијска питања (БИА). Механизам вршњачког кредитирања кредитне уније у комбинацији са нагласком на штедњу корак по корак је одлична структура за племенске нације.
• Државне и локалне агенције. Стандардизовани односи засновани на успешној сарадњи треба да буду дизајнирани, објашњени и доступни свим ЦДЦУ. Напредак у власништву над кућама, зајмовима за рехабилитацију куће и зајмовима за стамбени капитал посебно би се могао постићи радом са државним агенцијама за стамбено финансирање.

Поред успостављања модела за партнерство и контактних тачака, програми агенција треба да се ревидирају у контексту дружељубивости. Као што је СБА открио у Васхингтон Хеигхтс-у, једно је пронаћи правог партнера, а друго је структурирати програм који помаже том партнеру да оствари на нивоу улице.

В. Закључак

Један ЦДЦУ који је гурао у свим могућим правцима да искористи финансијска средства и максимизира услуге својим члановима са ниским примањима је Бетхек Федерал Цредит Унион у Бронксу. Бетхек је био један од ЦДЦУ-а – заједно са Неигхбоурхоод Трустом – који се појавио на СБА 1999. захтевајући да послује у Вашингтон Хајтсу.

Бетхек, са имовином од 7 милиона долара и 7.750 чланова, отвара три филијале, две филијале у областима без банака и трећу филијалу у Хунтс Поинту, где стотине радника са ниским примањима у индустрији дистрибуције хране проналазе своје специфичности трансакционе потребе неадекватно задовољавају постојеће филијале банака. Бетхек је такође био у вестима за успостављање партнерства са фирмама за уновчавање чекова широм Њујорка. Иако партнерство критикују неки у индустрији јер не смањује трошкове уновчавања чекова потрошачу, оно омогућава члановима Бетхек-а да уплате депозите и исплате плате било где у граду – што је критична иновација која штеди време. Још једна иновација: коришћење услуге засноване на индустрији кредитне уније која члановима пружа кредитно саветовање 12 сати дневно на седам различитих језика. Бетхек је такође био кључан у развоју Конзорцијума за финансијску мрежу у Њујорку (НИЦНАЦ), услужне организације која опслужује четири њујоршка ЦДЦУ-а која им помаже да прошире банкомате, поставе кредитне и дебитне картице, учествују у кредитима, користе град Њујорк Програм економског развоја корпорације за приступ капиталу за кредите за мала предузећа, организовање про боно правних услуга и прикупљање средстава, између осталог. НИЦНАЦ је био кључни архитекта који је помогао Бетхек-у да отвори своје додатне филијале.

Све ове иницијативе су на врху посла који је Бетхек радио у протеклих 30 година, а који укључује: уређење депозита са ниским каматама од неколико великих банака, активно коришћење хипотекарне компаније Државне лиге кредитних синдиката и услуге ВИСА картице, грантове од ЦДФИ фонд Одељења трезора, и грантови и финансирање од НФЦДЦУ. Бетхек је такође диверзификовао свој портфолио преузимањем два бивша кредитна синдиката запослених који опслужују људе са умереним приходима у овој области – критична стратегија портфеља за промовисање одрживости.

Све ове иницијативе су поновљиве. Бетхек јасно служи као модел за то како ЦДЦУ-и могу да се повећају и ефикасно и ефикасно служе својим групама са ниским примањима. Али постоји један (нажалост, превише реплициран) део модела који оличава слабост индустрије: Бетекс није имао новца да свом менаџеру исплати плату у првих 18 година свог постојања. С обзиром на енергију и предности које је Бетхек донео Бронксу – и које други ЦДЦУ могу донети у своје области – то је врста слабости коју индустрија мора да превазиђе. Уз одговарајућу посвећеност и заједнички напор свих страна – банака, редовних кредитних синдиката, регулатора, трговинских организација и агенција – у комбинацији са неким од горе истражених стратегија, то је врста слабости која се може превазићи.

Рад цитиран

Финансијске информације цитиране у овом раду су извучене из:

Кредитне уније са ниским примањима за 1999. Годишњи извештај, који је објавила Национална канцеларија кредитних синдиката за развој заједнице (2000.)

Марија 1 из Енглеске

Историјски подаци су извучени из:

Извештај о 25. годишњици Националне федерације кредитних унија за развој заједнице, који је објавио НФЦДЦУ (2000.)