Главни Политика И Влада Сад

Лекције за будућност реформе владе

Напомена уредника: Елаине Камарцк је сведочила пред Представничким одбором за надзор и реформу владе 18. јуна 2013. У наставку су њене припремљене примедбе:





Част ми је данас бити са вама и разговарати о својим искуствима у реформи владе. Године 1993. председник Клинтон и потпредседник Гор ангажовали су ме да водим Национални преглед учинка. Овај пројекат је био резултат предизборног обећања тадашњег кандидата Била Клинтона да ће поново осмислити владу из 1992. године, термин преузет из бестселера Дејвида Озборна и Теда Геблера Реинвентинг Говернмент.



на Марс Роверу 2021 уживо

На захтев председника, овај пројекат није окончан издавањем извештаја у септембру 1993. Под руководством потпредседника пројекат је настављен током пуна два мандата Клинтонове администрације. Објављено је више извештаја, али што је још важније, пратили смо имплементацију сваког аспекта тих извештаја. Трајање овог напора (касније преименованог у Национално партнерство за реинвентинг владе под мојим наследником Морлијем Виноградом) чини га најдужим напором реформе владе у модерној америчкој историји.



Постоји много начина за мерење резултата. Очигледно постоји једноставна статистика. Под вођством председника Клинтона који је рекао да је ера велике владе завршена, радили смо да то постане стварност.



  • Смањили смо савезну радну снагу за 426.200 између јануара 1993. и септембра 2000. Смањење је било у 13 од 14 ресора, што је савезну владу 2000. године учинило најмањом владом од када је Двајт Д. Ајзенхауер био председник. [једна]

  • Поступили смо на основу више од 2/3 прописа НПР-а, доносећи пореским обвезницима 136 милијарди долара уштеде.

  • Скратили смо владу на прави начин тако што смо елиминисали оно што није било потребно – надувано седиште, слојеве менаџера, застареле теренске канцеларије, застарелу бирократију и правила. На пример, смањили смо 78.000 менаџера широм владе и неке слојеве до краја 1999. године.

  • Спровели смо регулаторну ревизију која је резултирала резовима који су еквивалентни 640.000 страница интерних правила агенције.

  • Затворили смо скоро 2.000 застарелих теренских канцеларија и елиминисали 250 програма и агенција, попут Одбора за дегустацију чаја, Бироа за руднике и субвенција за вуну и мохер. (Неки су се вратили у владу.)

  • Усвојили смо закон о реформи јавних набавки који је довео до проширене употребе кредитних картица за куповину малих артикала, уштедећи око 250 милиона долара годишње у трошковима обраде.

Али покрет за преобликовање владе није се односио само на резове, већ и на модернизацију и побољшање учинка владе. С тим у вези, покрет је био одговоран за покретање три револуције, ако хоћете, у влади која траје до данас, на којој су надоградиле следеће администрације. Су:



  • Револуција перформанси
  • Револуција купаца
  • Револуција иновација

Револуција перформанси

Председник Бил Клинтон је 3. августа 1993. године потписао Закон о учинку и резултатима владе. ГПРА је обезбедио основу за јачање напора агенције да користи стратешко планирање и мерење учинка за побољшање резултата. При потписивању закона, председник Клинтон је рекао: Закон једноставно захтева да зацртамо курс за сваки подухват за који узимамо новац од народа, да видимо колико напредујемо, да кажемо јавности колико добро радимо, да зауставимо ствари које не раде. не ради и никада не престаје да побољшава ствари у које мислимо да вреди улагати. Камен темељац савезних напора да се испуне садашњи и будући захтеви био је да се развију јасан осећај резултата које агенција жели да постигне, за разлику од фокусирања на резултате (производи и услуге) које производи и процеси које користи за њихову производњу.



Усвајање оријентације на перформансе захтевало је културну трансформацију за многе агенције, јер је подразумевало нови начин размишљања и пословања. ГПРА је захтевала од савезних агенција – по први пут икада – да припреме стратешки план који дефинише мисију агенције и дугорочне циљеве. Затим су агенције морале да развију годишњи план учинка, који садржи специфичне циљеве, а затим годишње извештаје који упоређују годишњи учинак са циљем постављеним у годишњим плановима. Закон о резултатима је укључивао проширени распоред за имплементацију за различите компоненте. Пилот пројекти о стратешком планирању и мерењу учинка били су део почетне фазе учења 1994, 1995. и 1996. Закон је захтевао од агенција да поднесу своје прве стратешке планове Конгресу и јавности 30. септембра 1997. године.

Почевши од 1994. године, двадесет осам одељења и агенција започело је пробни рад ГПРА кроз преко 70 пилот пројеката за годишње планове и извештаје учинка. Имплементација ГПРА у пуној мери догодила се у фискалној 1999. години. До августа те године, према извештају ГАО, савезне агенције су побољшавале своју способност да постављају циљеве и мере за своје операције. Али агенције су се и даље мучиле да објасне како ће постићи своје циљеве и потврдити резултате. У извештају који су објавила три кључна републиканца са Капитол Хила, ГАО је дао добре оцене Одељењу за транспорт, Одељењу за рад, Управи општих служби и Управи социјалног осигурања за развој планова учинка који објашњавају шта агенција планира да постигне у фискалној 2000. години. У марту 2000, агенције су објавиле своје прве извештаје о учинку, у којима је писало да ли су испунили своје циљеве за фискалну 1999.



Од тада, ГПРА се проширио и напредовао, за разлику од претходних реформи у вези са буџетом, као што је буџетирање засновано на нули, које је уживало у кратком времену на сунцу током Цартерове администрације и на крају је напуштено. Током Бушове администрације, ОМБ је проширио ГПРА модел имплементирајући процену учинка на нивоу програма, названу Алат за оцењивање програма (ПАРТ), који је на крају проценио учинак преко 1.000 федералних програма. Измене и допуне ГПРА усвојене су 2010. и потписане од стране председника Обаме, стављајући у статут многе успешне административне праксе развијене од 1993. године које су допуниле законске захтеве. Чини се да је ово показатељ издржљивости ове конкретне реформе.



Али револуција перформанси се није завршила усвајањем ГПРА. НПР је експериментисао са другим стратегијама усмереним ка стварању културе учинка у савезној влади. Године 1996. потпредседник Горе је надовезао свој рад на имплементацији ГПРА обећавајући да ће створити организације засноване на учинку (ПБО) које ће укинути рестриктивна правила која их спречавају да послују као бизнис. ПБО је био владин програм, канцеларија или друга дискретна управљачка јединица са јаким подстицајима да се управља за резултате. Организација је посвећена специфичним мерљивим циљевима са циљевима за побољшање учинка. Заузврат, ОЈК је добио више флексибилности у управљању својим особљем, набавкама и другим услугама. На крају су створена три ПБО-а: ФАА-ове операције ваздушног саобраћаја, Канцеларија за патенте и жигове и програм финансијске помоћи студентима. Учинак сваког од ових програма се временом побољшао, али су у сваком случају матична одељења ограничила административну флексибилност која им је првобитно била одобрена.

Да би изградиле посвећеност лидера и помогле да се осигура да управљање за постизање резултата постане стандардни начин пословања, неке агенције су користиле споразуме о учинку да дефинишу одговорност за специфичне циљеве, надгледају напредак и процењују резултате. Споразуми о учинку осигурали су да свакодневне активности буду циљане и да је успостављена одговарајућа комбинација програмских стратегија и буџета и људских ресурса како би се испунили циљеви организације. НПР је радио са особљем ОМБ-а и Беле куће на изради споразума о учинку између шефова главних агенција и секретара кабинета и председника. Од краја 1995. године, руководиоци 8 од 24 највеће агенције су пилотирали потписивање уговора о учинку са председником – нешто што раније није урађено. ОМБ и НПР су координирали развој додатних споразума 1996. Док је употреба председничко-секретарских споразума о учинку избледела, наслеђе стварања личне, а не институционалне, посвећености учинку је садржано у амандманима ГПРА из 2010. са агенцијом и унакрсним - именовани лидери за циљеве агенције и лично опредељење за постизање предвиђеног циља.



У јануару 1998. потпредседник је затражио од лидера 32 агенције са високим утицајем да развију прегршт мерљивих циљева који би могли да се постигну у наредне три године. Агенције високог утицаја биле су агенције које имају највише интеракције са јавношћу и предузећима, чинећи деведесет посто контакта савезне владе са јавношћу. Око 1,1 милион од 1,8 милиона цивилних службеника савезне владе радило је у овим агенцијама. НПР је помогао овим агенцијама да поставе и испуне опсежне циљеве за корисничку подршку засноване на плановима Закона о учинку и резултатима Владе. Међу њима су ИРС, Управа за храну и лекове и Управа за социјално осигурање. Циљеви су укључени у ОМБ прегледе буџета агенција како би се утврдило који програми су функционисали, а који нису имали утицаја на резултате. Поред тога, 2000. године, оним запосленицима Сениор Екецутиве Сервице који су радили у агенцијама са високим утицајем и који су били одговорни за постизање једног или више циљева, пружена је прилика да освоје годишње бонусе на основу њиховог постизања ових циљева и побољшања у клијентима. задовољство и укљученост запослених.



Камарцк тестимони_ЦХарт 1_нев2

Извор: Галуп, Поверење у владу: историјски трендови.



Сматра се да је ово побољшање допринело повећању поверења грађана у рад савезне владе крајем 1990-их, при чему се поверење грађана у том периоду удвостручило. (Погледајте Галупову анкету изнад.)



Револуција купаца

Прве препоруке савезне владе за корисничку подршку биле су фокусиране само на три агенције: ИРС, социјално осигурање и поштанску службу. Али извештај је такође препоручио иницијативу на нивоу целе владе.

Након што је 7. септембра 1993. објављен први извештај, председник Клинтон је почео да потписује низ владиних извршних наредби за спровођење различитих препорука у извештају. Друга извршна наредба коју је потписао била је на Постављање стандарда за корисничку подршку (први је био да се смањи бирократија). Нова извршна уредба захтевала је од свих савезних агенција да идентификују своје клијенте и испитају их да: утврде врсту и квалитет услуга које желе и ниво њиховог задовољства постојећим услугама, у року од шест месеци. И шест месеци након тога, агенције су требале да развију планове и стандарде за корисничку подршку и планирају будућа истраживања.

Агенције су у почетку оклевале, посебно оне са спровођењем закона или регулаторним функцијама, али стварање етоса за корисничку подршку у савезној влади постало је трајна тема напора за реинвенцију Клинтон-Горове администрације и служило је као камен темељац за време трајања администрације.

Разлог зашто су се председник и потпредседник осећали тако снажно у вези са овим била је њихова забринутост да је поверење Американаца у савезну владу драматично опало и да су веровали да је враћање поверења важно за виталну демократију. Студије су показале да је поверење грађана уско повезано са њиховим перцепцијама о њиховим личним интеракцијама са владом, отуда и нагласак на корисничкој служби. У ствари, када је Клинтонова ступила на дужност 1993. године, поверење грађана је било на рекордно ниском нивоу од 21 одсто. До краја Клинтонове администрације 2001. тај ниво се удвостручио на 44 процента.

Агенције су развиле стандарде током 1994. године уз подршку Управног савета председника, који се састојао првенствено од заменика секретара из ресора. Тхе први извештај о стандардима издат је у септембру 1994. и садржао је 1.500 стандарда у 100 агенција. Овај извештај је ажуриран годишње до 1997. године, када тај извештај садржао преко 4.000 стандарда за 570 различитих савезних организација.

Порука да се купци стављају на прво место пренета је редовном особљу широм владе користећи широк спектар метода. То је био један од кључних критеријума за награду Хамер потпредседника Гореа, која се додељује тимовима федералних службеника за поновно осмишљавање својих операција. То је такође био кључни елемент многих Реинвентион Лабс, где су тимови запослених могли да пилотирају нове иновације. Потпредседник је често одржавао догађаје око иницијатива за корисничку подршку у агенцијама, а шефови агенција, као што је комесарка за социјално осигурање Ширли Четер, били би тајни купци, тестирајући телефонске центре својих агенција.

Особље Реинвентион-а је водило низ других активности и иницијатива за подршку иницијативама агенција за корисничку подршку, укључујући:

Након 1997. године, напори на поновном проналажењу померили су нагласак са развоја и мерења напретка у односу на стандарде које је одредила агенција на већу употребу анкета о повратним информацијама купаца као што је Амерички индекс задовољства купаца . АЦСИ је истраживање које користи већина водећих корпорација у земљи. И по први пут је дат корисницима из преко 100 савезних служби, као што су Пошта и ИРС. Резултати су показали да су неке агенције које су давале бенефиције, што није изненађујуће, добиле више оцене задовољства корисника него многе компаније из приватног сектора. Али друге агенције чија је сврха била да регулишу своје клијенте прошле су мање добро. Ипак, увиди из анкета омогућили су свим агенцијама да промене начин на који су обављали свој посао како би га учинили прихватљивијим за оне којима су служили.

Можда је најбољи пример ове промене стратегије био огроман притисак да се грађани натерају да пријаве своје порезе електронским путем, након што је пореска управа из њихових АЦСИ резултата сазнала да су они који су то учинили имали много већи ниво задовољства од оних који су поднели своје пријаве на папиру. . Данас је то уобичајено искуство. Пре петнаест година то је било револуционарно. Веровало се да ће анкете купаца мање вероватно довести до нижих стандарда, које би агенције могле бити у искушењу да поставе како би биле оцењене као успешне. Ово је засновано на запажањима покрета Бритисх Цитизенс Цхартер, који је видео да стандарди агенција стално опадају током претходне деценије.

Администрација Џорџа В. Буша није активно спроводила иницијативу за пружање услуга корисницима, али није укинула Клинтонове директиве и дозволила је наставак АЦСИ истраживања у агенцијама. А 2007. године, конгресмен Хенри Куелар предложио је закон којим би се наложило креирање стандарда за корисничку подршку и повезивало их са проценом учинка запослених. Прошао је Дом на два конгреса, али је пропао у Сенату. На захтев Сената, Служба за одговорност Владе испитан савезне иницијативе за корисничку подршку 2010. године и закључио да је укључивање стандарда услуга корисницима као дела процене учинка федералних запослених важан фактор у процени учинка запослених, али да то треба да се уради на одговарајући начин. Конгресмен Куелар је поново представио предлог закона у актуелном Конгресу .

Одвојено, председник Обама је покушао да оживи напоре у пружању услуга корисницима путем Извршна наредба из априла 2011 , који је наложио агенцијама да развију нове планове за корисничку подршку у року од шест месеци и да предузму најмање једну иницијативу за потпис користећи технологију за побољшање корисничког искуства. Агенције су објавили њихове планове за корисничку подршку и они се спроводе.

Викторија је умрла 1901. и данас је жива

Револуција иновација

Извештај о националном прегледу учинка из 1993. започео је еру поновног проналажења, модернизације и иновација. Приступ иновацијама био је двострук. Претпоставља се да су запослени у савезној влади који су обављали свакодневни посао владе они који су најбоље могли да изнесу идеје за побољшање учинка и смањење трошкова и да им је потребна дозвола и подстицај да промене културу од самозадовољства до иновација. Такође је настојао да револуцију информационих технологија која је утицала на толико различитих делова америчког друштва унесе у рад владе.

У циљу стварања културе иновација, НПР је покренуо неколико нових програма. Агенције и канцеларије су подстакнуте да се пријаве да постану лабораторије за реинвенцију. Након што је именована за лабораторију за реинвенцију, агенција је подстакнута, уз помоћ особља НПР-а, да испроба нове начине пословања. Уз подршку Беле куће, лабораторије за реинвенцију су подстакнуте да размишљају ван оквира и да се не плаше неуспеха.

Други пројекат усмерен ка стимулисању иновација био је програм награђивања познат као хамер награде. Чекић у награди односио се на митски чекић од 700 долара који је купио Пентагон и који је, у свести јавности, ухватио све што није у реду са владом. И тако је тим НПР-а створио награду чекић за оне федералне службенике који су урадили управо оно што је јавност мислила да не могу - срушити нешто што није функционисало и изградити нешто боље. Саме по себи ове награде нису биле баш фенси. Награда за чекић се састојала од јефтиног чекића, везаног црвеном траком и постављеног на плаву сомотну позадину која је садржавала картицу потпредседника Ала Гора на којој је писало Хвала за стварање владе која боље функционише и кошта мање. Награде су објављене у целом савезном систему и постигле су свој циљ да подстакну и друге на иновације. Још увек се могу наћи како поносно висе у савезним канцеларијама широм земље, а многи поново проналазачи и даље носе малу иглу за ревере коју су добили за учешће у награђиваном пројекту.

Трећи програм осмишљен да олакша иновације било је формирање Националног партнерског савета. Ово је била група на високом нивоу која је била усмерена ка удаљавању савезне владе и њених синдиката од превише легалистичког и контрадикторног преговарања и ка више кооперативним односима. Само радом са синдикатима и са запосленима култура би се могла променити у правцу више иновација.

Други велики део иновацијске револуције био је увођење нове информационе технологије која је трансформисала америчко друштво у јавни сектор. Када је формиран Натионал Перформанце Ревиев, мало Американаца је знало за Интернет. Председник Клинтон је волео да каже да је када је он инаугурисан постојало само 50 сајтова на Ворлд Виде Веб-у, што је био термин који је тек постао популаран. Нико ништа није гуглао, термин није ни био у употреби. Али потпредседник, који је као сенатор избацио интернет из војне сфере и написао закон који му је омогућио да постане алат приватног сектора, имао је визију како Интернет може да промени владу.

Под вођством НПР-а, савезна влада је ушла у доба интернета. 1997. НПР је објавио Приступ Америци: Реинжењеринг кроз информационе технологије. У доба када је мање од 25 одсто јавности било онлајн, овај извештај је резимирао оно што је требало да дође. Интернет би се користио за информисање јавности под његовим условима. Информациона технологија је омогућила да се започне имплементација националног електронског програма трансфера бенефиција, да се интегришу информације у заједницу кривичног правосуђа и да се обезбеди поједностављено подношење пореских пријава и пријава послодавца. Такође је започео интеграцију владиних информација кроз стварање фирстгов.гов – првог, свеобухватног веб портала савезне владе, који је покренут 2000. године.

Данас се зове УСА.гов, али његова сврха је иста – да грађанима понуди приступ државним информацијама на једном месту. Како је Интернет еволуирао, циљ је могао да пређе са приступа информацијама на стварне трансакције. Данас већина Американаца плаћа своје федералне порезе на мрежи и обавља многе друге трансакције на савезном, државном и локалном нивоу такође онлајн. Захваљујући преданим напорима многих оригиналних службеника НПР-а који су наставили да раде на овом пројекту преко Бушове администрације, а затим и у Обаминој Белој кући, савезна влада више није институција која споља гледа на ИТ иновације, већ игра улогу кључну улогу у рушењу баријера између владе и њених грађана свуда.

Лекције за будуће напоре за реформу владе

Прошло је двадесет година откако је савезна влада САД предузела велики реформски подухват. Ово није ничија кривица. Бушова администрација морала је да се носи са нападом без преседана на америчко тло и ратом који је уследио; Обамина администрација морала је да се носи са економском кризом без премца од Велике депресије. Ниједна администрација се не може кривити што реформу владе није ставила у централни фокус.

Сада, међутим, када се (надамо се) враћамо у нормалније време, ове две ванредне ситуације су нас оставиле са огромним државним дугом, док у исто време имамо експлодирајућу старију популацију. Дошло је вријеме да се сагледава нов и свеобухватан поглед на пословање Савезне владе с циљем смањења тог дуга и побољшања ефикасности. Ево неколико размишљања из мог искуства у Белој кући 1990-их и мог искуства на Универзитету Харвард где сам студирао и предавао ова питања.

Први , постоје два начина да се смањи власт. Човек има свеобухватан приступ, као што то чини секвестар. Претпоставља се да су све власти створене једнаке. У том приступу нема покушаја да се разликује ефикасно од расипничког; критичан од застарелог. Ово је, очигледно, политички лак приступ, али не и суштински највреднији приступ. Друго, начин на који смо то радили 1990-их. Ангажовали смо особље искусних државних службеника да нам помогну да разумемо где влада греши и где јој је потребна помоћ. Као резултат тога, фокусирали смо се на политике широм владе као што је набавка, а такође смо се фокусирали на проблеме унутар појединачних одељења и агенција.

Друго , како истичу у Иницијативи за трансформацију Владе, исти проблеми се идентификују из године у годину и никада се не решавају. Разлог је у томе што се сваки од њих мора разматрати за себе. Нема лаких решења. На пример, зато надлежност за реорганизацију није решење. Често програми за које се чини да раде исту ствар заправо нису. Штавише, сви имају различите статуте о овлашћењима које би требало ускладити. Суштина је да неке глупе владине приче заправо нису глупе, а неке јесу. Потребан је пажљив и дубински приступ да се то двоје раздвоји.

Треће , покажите ми неефикасну, застарелу или расипничку владину праксу или програм и могу вам обећати да неко у приватном сектору зарађује на томе. Није изненађујуће да људи који зарађују на неспособности владе не желе да виде крај. Случај се никада не представља на тај начин, али је потребна снажна контра-сила да се превазиђе залагање за посебне интересе.

Четврто , израчунавање ефикасности у влади често укључује сложен процес проналажења сличних референтних вредности приватног сектора према којима можемо мерити ефикасност владе. Опет, прича је сложена и често замагљена великим бројевима долара којима савезна влада тргује. На пример, износ лажних пензијских чекова социјалног осигурања који се исплаћују старијима у било којој години вероватно ће бити број који се чини огроман амерички народ. Али при исплатама од 821 милијарду долара годишње у старосном и пензионом осигурању, мале количине превара резултирају великим износима долара. Према томе, обрачун отпада, преваре и злоупотреба треба да се врши у контексту сличних процеса у приватном сектору.

Пето , бирократе су ти који боље од било кога другог знају шта функционише, а шта не. Успјешан реформски напор не може се одржати без њихове мудрости и без њиховог учешћа. Као и на сваком радном месту, савезно радно место се састоји од широког спектра карактера и талената. За сваког државног службеника који везује грађане у бирократију и чини се да не ради много, има државних службеника који раде прековремено пазећи да породице наших војника добију оно што им треба или који зарађују мање новца него што би могли приватно сектору како бисмо били сигурни да финансирамо основна медицинска истраживања. Треба да наградимо државне службенике који производе за своје суграђане. Поред тога, савезна влада се састоји од много веома добрих људи ухваћених у гомилу веома лудих система. Наравно, у време када је свако правило створено, имало је смисла, решавало је проблем и радило је у јавном интересу. Али временом нас све више правила и прописа кошта новца и фрустрира јавност.

Закључак

Прошло је двадесет година откако постоји свеобухватна анализа реформе владе. Много од онога што смо тада радили у Клинтоновој администрацији је стандардна оперативна процедура сада у влади. Време је, међутим, за нови налет креативности. Суочавамо се са два изазова: буџетски дефицити су увек високи, а дефицит поверења америчког народа је увек низак. Озбиљни двостраначки реформски напори могли би учинити чуда за оба дефицита.

Хвала вам на прилици да поделим своје ставове о овој важној теми.

[једна] У овај број се не рачунају радници на одређено време ангажовани за спровођење Пописа 2000. године.